南孚 NANFU

南孚的前身比较复杂，其母公司是由福建兴业银行、中国出口商品基地建设福建分公司、香港华润集团百孚有限公司(前者的子公司)四方合资在1988年组建的福建南平南孚电池有限公司。虽然顶着国企的名号，但南孚电池厂自己实际掌握的股权仅有40%，后三家分别占股15%、20%、25%，太过分散的股权为日后惨遭多次甩卖埋下了隐患。转眼到了1999年，引进外资的风潮在国内一时火热，成为了当时的“政治正确”。而为了贯彻“国有资产从非竞争性领域退出”的方针，作为重点国企的南孚被市政府加入了首批退出国资，引进外资的名单。其实当时南孚并不缺乏资金，南平市国资委也承认，主要目的不是出于资金的考虑，而是希望通过改变股本构成，引进新的管理思路，理顺法人治理结构。

在此背景下，上述股东以南孚69％股份作为出资，与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加波政府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，中方持股51％，外方持股49％。虽说这种持股比例是当时合资过程中的一种惯例，至少从表面上看还是保证了中方掌握绝对控制权的惯例，但由于南孚控股方股权分散，外方股东实际只要再获得2％的股份，就可控股新成立的中电池，从而间接控股南孚。

尽管摩根士丹利擅长的是资本运作，加入南孚的目的就是让所拥有的资本增值，但摩根士丹利依旧给南孚带来了积极的影响。比如，2000年，摩根士丹利就向南孚提交报告，提醒南孚注意传呼机市场衰退的信号，让南孚得以提前调整，从容应对。之后摩根士丹利还请来了美国著名人力资源咨询公司美世（Mercer)，帮助南孚改造人力资源管理体系。在没有裁员的情况下，当年即为南孚减少成本2000多万元。2002和2003两年，南孚在销售额出现负增长的情况下，利润反而保持了10%的增长率，税前利润超过2亿元。南孚电池总经理丁曦明坦言跟“洋东家”学习到不少先进经验。然而资本的本性从来就不是做慈善。寄希望于中电池能在香港上市，带来巨额股票收益的摩根士丹利在上市计划搁浅后失去了耐心，于2003年将中电池股份卖给了美国消费品生产商吉列公司。南孚也因此成为了一家“外企”，无颜再挂出民族品牌的招牌。

合资后仅过了大约一年，中方股东之一的百孚公司就因为在香港炒金亏损，其持有的部分南孚股份被摩根士丹利间接收购，而2002年时，更是连南平市政府持有的中电池股份也因上市大计受阻而转让给外资股东，换句话说，南孚的控制权此时已经转入外资手中。

南孚由民族品牌变成外资手里的筹码，自家的孩子改了姓，1954年带领7人建立南孚电池厂，走过几十年风雨路的创始人陈来茂也因此在2003年黯然离职。在摩根士丹利看来，兼营电池业务的吉列比自己更懂行业相关情况，不失为一个好的下家。但对南孚来说，情况就尴尬了。

吉列收购南孚之后，也并没有想真正要发展南孚，因为吉列有自己的电池品牌金霸王，所以一时之间，南孚成了金霸王的代工厂商和经销渠道，南孚业绩开始下滑了。2005年宝洁又收购了吉列，外资竞争对手并非真的要把中国产品收购进行业务拓展，而是从竞争策略出发，并且我们看到中国品牌被收购之后命运大多不佳，因为在被国际对手收购后普遍存在着“靓女出嫁”就被“雪藏”的情况。

这种情况直到2014年才好转，当时鼎晖投资，一共收购南孚电池78.775%的股份，整个交易价格近6亿美元，想当初1亿卖掉的股份，现在花了6亿才买回。

不过到2014年之后，国内的电池已经发生了很大变化，小米移动电源以一只充电宝创造了年销几千万只的刻录，这时候南孚觉得不能再靠碱性电池，于是定了基调，接下来碱性电池只能占业务量一半甚至以下，必须要转型。所以从2014年起，南孚做了很多的新产品，其中最为出名的就是充电宝和无线充电器了，也算是转型成功了。